2024年自主品牌零售份额突破60%！汽车价格战会走向何方？

我国汽车行业正处于一场深刻变革的痛苦阶段，全球经济回暖进程迟缓，全球汽车市场销售增长势头减弱，而技术创新的浪潮正波及到每一家积极进取的企业。

中国汽车制造商凭借长期培育的供应链优势，加之电动化技术的推动，已在本土市场确立了领先地位。据乘联会提供的数据，2024年国内品牌的市场零售份额成功突破六成，同比上年增长了九个百分点。其中，比亚迪、吉利、奇瑞、长安等知名车企始终保持领先，其厂商销量占比也从去年同期的32%提升至今年的39%。

然而，在产品、服务模式以及生态体系日益相似的今天，一场价格战已经展开。罗兰贝格全球高级合伙人、亚洲汽车业务负责人郑赟在接受《财经》采访时指出，对于整车企业而言，价格已经成为一种明显的方式来扩大其在市场上的份额。

持续的降价竞争给产业链带来了压力。郑赟强调，要求供应商每年降低采购成本是国际上的通行做法，然而，当前这种频繁的降价行为无疑会损害供应商和消费者的利益，对整车企业的品牌形象也构成了严重的负面影响。

在电动化浪潮席卷之下，面对汽车产品更新换代速度加快的市场环境，探寻一条能让各方利益共享的道路，已成为当前产业发展中亟待深入研究的重点。借鉴燃油车时代的丰田经营模式以及电动车时代的特斯拉发展路径，或许能为我国汽车产业提供有益的借鉴和启示。

精益管理带来的增效

丰田汽车的成就并非轻易可得，其如今享誉世界的精益生产体系，正是在困境中孕育而生的。

二战结束之后，丰田汽车公司遭遇了产品销售下滑、工人罢工等重重挑战。当时担任丰田汽车公司副社长的野耐一先生，观察到在传统工厂中，浪费现象十分普遍，包括生产过剩、等待时间、物料搬运以及库存积压等问题，这些问题都直接导致了成本的上升，最终由消费者承担了这笔费用。基于这一认识，他提出了“以最少的资源创造最大的价值”这一核心理念，从而催生了精益生产方式。

精益生产体系融合了准时生产（JIT）、持续改进（Kaizen）以及质量控制等多个体系，旨在降低七种主要浪费现象，包括过剩库存、过剩生产、过度加工、运输中的损耗、等待时间、操作过程中的浪费以及次品率。

首先需要应对的是库存管理难题。在传统生产模式中，往往采取推动策略，依据预测大量生产商品，这往往会导致库存过剩。丰田公司提出了三个关键原则：确保生产出客户所需的产品，在恰当的时机，以及按照所需的确切数量。他们以客户需求为出发点，通过市场订单来引导生产流程。

在汽车组装生产线上，上游环节需待下游环节传递出所需物资的信号后，方才启动生产流程，并将零部件运送过去。这和超市补货模式相似，只有当货架上的商品被顾客选购一空，才会补充相应的商品数量，从而有效防止了过度生产和库存积压。

该模式看似简易，然而，一辆汽车由数以万计的部件构成，而这些部件背后则是由众多供应商支撑。为此，丰田在供应链物流体系中创设了“零库存”策略，通过设立中转站，将各式各样的部件集中并迅速运送至生产车间，其中转站的货物流通与运输时间最长不超过四个小时。此策略使得丰田能够迅速应对市场波动，有效降低库存费用，并且减少资金占用，提升资金流转效率。

丰田不仅致力于减少库存和运输过程中的损耗，还通过改进产品质量来提高生产效率。它所采用的自动化技术并非仅仅依赖机械设备，而是更注重人与机器的协同工作。在生产线中，配备了自动检测设备，一旦检测到产品存在瑕疵或生产过程中出现异常，设备便会自动停止运行，并发出警报。生产线旁悬挂着一根独特的牵引线，称作“安东绳”。无论哪位员工一旦察觉到异常情况，均可拉扯此绳索，进而暂停生产流程。

该机制能够保证问题在初期便得到识别与处理，有效阻止了有缺陷的产品进入后续生产环节，减少了后续的大规模返工。丰田公司全面实施了自动化和全面质量管理体制，涵盖从管理层到一线员工，全体员工共同参与到质量管理中来。通过不断的改进措施，丰田持续优化生产流程，提高产品品质，并有效降低了因质量问题所带来的成本。

丰田精益生产体系强调削减因多余动作造成的资源浪费。该公司对员工的工作流程进行了规范化的布局，具体规定了每一步骤的执行顺序、所需时间以及操作技巧，这样做不仅有助于提升生产效率，而且确保了产品品质的稳定与统一。

标准化作业构筑了持续进步的基石，员工在日常任务中持续挖掘问题、提出优化策略，通过点点滴滴的改良推动生产效能的稳步增长。以丰田某制造厂为例，其员工通过调整零部件的布局，缩短了取用时间，从而使得每个工位的操作效率提升了10%。这种不断优化的氛围，使得丰田的生产体系持续处于动态优化的状态中。

丰田的精益生产体系，通过紧密衔接的各个环节，有效消减了七大类浪费：包括生产过剩、闲置资源、物流环节的损耗、加工过程中的冗余、库存积压、不必要的操作浪费以及因生产不良品而产生的损失，进而显著降低了生产成本。

通过降低自身消耗，依靠提升效率来控制成本上升，这种降低成本、提高效益的策略源自丰田的精益生产模式，打破了仅能通过向供应商压低价格来获取利润的误区。

在日本爱知县的一处丰田普锐斯汽车生产线。

商社体系下的“抱团文化”

丰田之所以能够推动整个日本汽车产业的规模扩大和实力增强，并不仅仅是因为其独特的管理模式，其背后更深层次的原因还在于“共同繁荣，共同受损”的这种文化理念。

从江户幕府时期资本主义初现之时起，日本便逐步构建起了财阀体系。二战结束后，三井财团通过不同形式的参股和持股，深入到了产业链的各个环节，其旗下拥有众多核心企业，包括丰田汽车、樱花银行、三井物产、新王子制纸、东芝、三越、东丽、三井不动产等。

在财团与金融融合的运作模式中，丰田集团沿袭了这一理念。丰田汽车的创始人丰田喜一郎曾明确表示：“对于已决定外包的工厂，我们将其视为本公司的子公司，原则上除非万不得已，否则不应作出调整，一旦必须作出改变，我们应竭尽全力提高该工厂的经营业绩。”

丰田在挑选供应商的过程中，特别看重双方价值观的匹配程度，更倾向于与那些有长期合作意向、共享发展目标的企业建立联系，而不是仅仅为了追求暂时的成本削减。这样的选择确保了供应商不必担心因价格变动而被轻易替换，进而更愿意投入资源进行技术研发和生产改进。

尤为关键的是，丰田与供应商间将采取相互持有股份的手段来提升关系的稳固性。以全球第二大汽车零部件生产商电装公司为例，该公司最初系从丰田的电装工厂分立出来独立运营，丰田持有其一定份额的股份，而电装亦成为丰田汽车公司的重要股东之一。

双方在股权上的紧密联系，导致彼此的利益追求极为相近。当前汽车行业正经历向电动化方向的重要转变，丰田与电装基于对行业发展趋势的共识，已在电池管理系统、汽车半导体等核心技术领域展开了提前的联合研发工作。由于双方存在相互持股的关联，电装在研发领域的投资无需担忧后顾，得以集中力量解决技术难关；同时，丰田能够迅速获得电装在技术领域的最新成果，并将其应用于自家汽车产品，从而增强产品在市场上的竞争力。

在利益紧密相连的背景下，丰田与供应商间将突破技术障碍，促进技术与资源的互通。丰田不仅会向供应商透露其部分核心技术及生产流程，而且主动吸纳供应商的创新亮点。

丰田不仅将供应商整合进自己的生产流程，还在组织结构上达成了紧密的协作。丰田的工程师们常驻于供应商的工厂，他们直接参与到供应商的生产安排和质量监控等关键步骤中，以此保证供应商的生产进度能够与丰田的汽车整体生产计划保持一致。

在零部件质量控制方面，丰田与合作伙伴遵循一致的质量控制规范，携手构建了质量追踪系统。若发生质量问题，双方能够迅速锁定问题源头并迅速处理。这种在组织和管理层面的紧密合作，促使丰田及其供应商共同构成了一个运作高效的联合体。

从供应链的稳定性视角分析，交叉持股机制显现出显著效用。在遭遇原材料价格剧烈变动、全球疫情等外部挑战之际，丰田及其供应商通过交叉持股构建的利益共同体济南市市中区人民政府舜耕街道办事处，能够携手抵御风险。

疫情期间，物流受限、原材料供应出现中断，丰田与供应商积极协调资源，合力破解物流难题，同时积极寻找替代材料。在此过程中，部分供应商为确保丰田生产不受影响，不惜将自身有限的资源优先提供给丰田。这种在困境中携手共进的行为，其背后交叉持股所形成的紧密利益关系，成为了推动双方共同克服困难的关键力量。

在丰田“共同成长”理念的推动下，公司通过经济利益紧密相连、战略上的深度协作以及供应链的稳固保障等多重因素，全面构建了一个强大而稳固的供应链体系。这不仅促进了日本供应商的迅速发展，而且使丰田始终保持为全球最具竞争力的大型企业。

财务报告揭示，在2024财年（即从2024年4月至2025年3月），丰田的汽车销量达到了1101.1万辆；同时，其营业收入约为2.4万亿元；净利润则约为2364亿元，这一数字相当于我国整个汽车行业利润（总计4623亿元）的一半。

电动车的技术降本

丰田在汽车制造中推行的成本削减与供应商管理策略，承载着鲜明的日本文化印记和燃油车时代的特色。作为电动汽车领域的开拓者，特斯拉通过技术创新手段，实现了成本降低和效率提升。

特斯拉最知名的降低生产成本的方法是采用一体化铸造技术。这项技术能够将多个零部件融合成一个单一的完整部件。以Model Y的后车身为例，原本是由70个零件通过冲压和焊接组合而成，而一体化铸造技术则将其简化为一个单独的零件，从而降低了零部件的采购、储存、运输以及组装过程中的成本。

一体化压铸技术显著降低了传统冲压和焊接工艺中的多道工序。原本这些超过70个零部件需逐一进行冲压和焊接，生产周期至少需要两个小时。而通过一体化压铸，这些零部件可以集成到一个大型铸件中，从而将生产时间大幅缩短至80至90秒。

除此之外，一体化压铸技术显著减少了生产所需的设备数量，例如冲压机和焊接机器人等，这一举措不仅有效降低了设备采购的初始投资，而且也减少了后续的维护保养费用和所需的空间面积。

福特T型车模式之后，美国企业引入了新的生产模式创新，即一体化压铸生产。这种生产方式借鉴了福特T型车流水线生产的特点，促进了汽车的大规模推广，并加速了现代制造业的标准化发展。此外，一体化压铸生产摒弃了传统的“零部件拆分-组装”模式，将制造重点从工序间的协同合作转移到了设备与材料的创新上。

这一变革不仅对汽车制造商的生产能力布局、供应链构成以及研发流程进行了重塑，而且进一步促进了未来汽车制造向着工序简化、人力减少、智能化提升以及柔性化增强的趋势发展。

特斯拉在生产过程中不仅注重硬件设施，还融入了软件定义的理念。该公司的无人工厂前研发负责人Allen Pan在接受《财经》采访时透露，特斯拉将自动驾驶技术中的感知、决策与控制等核心概念，应用于生产线，使得每个工作站都具备了类似自动驾驶汽车的特性。

Allen Pan以实例说明，一旦察觉到零部件型号有所调整，物料排产系统便会迅速向制造执行系统发出通知；随后，制造执行系统将调度工人或生产设备，使其自动跳过该零部件的生产环节；待到恰当的时刻，再行重新进行生产。

特斯拉内部将此流程称作工作站控制（Station Control）。与流水线上一环扣一环的线性生产方式不同，经过智能化升级后，生产线上的各个工位都能自主选择或调整生产流程。这就像驾驶汽车，当方向出现偏差时，驾驶员能够迅速进行调整，使车辆回归正轨。

Allen Pan指出，这类工位通常位于焊接和涂装的关键区域，而在总装车间则更为繁杂。同一生产线需制造多种车型，这就要求处理各式各样的零部件，并使用相应的夹具，这正是柔性化生产需要克服的难题。此外，还需识别零部件间的差异特征点。

在取料架上的零部件时，不可能每次都确保它们处于完全相同的方位，这一过程同样需要依赖自动驾驶技术来实现感知与决策。其核心在于图像识别技术，它能够实现视觉系统与机械臂之间的灵活配合。

从生产线视角分析，一旦每个工作站转变为独立单元，生产流程若发生调整，物料便无需送往A工作站，而可直接运至B工作站。此时，A工作站可更换为其他模块，并转移至其他工作站。Allen Pan表示，无论产品如何演变，生产线均能相应作出调整。

特斯拉不仅致力于自身成本降低，同时在供应商网络方面坚持长期且稳固的合作策略。公司初期便对供应商进行严格挑选，尤其重视其技术能力、产品品质、生产规模以及成本效益，旨在确保供应商拥有卓越的生产能力和稳定的供应能力，从而在源头确保零部件的质量与供应的时效性。

选定供应商后，双方将携手构建一段稳固的长期伙伴关系。这一关系不仅限于持续的供货往来，更涉及实施长期定价策略，通过锁定稳定价格，确保双方均能从中获益。

在生产创新领域取得突破，并建立起灵活且稳固的供应商合作关系，单车制造成本自2017年8.4万美元降至2023年3.6万美元，经过连续降价，2024年特斯拉汽车业务的毛利率达到了17.9%。此外，供应商的账期也缩短到了90天以内。

丰田的运营模式与特斯拉的发展路径，均深刻体现了时代的印记、文化的特色以及市场的环境。这些模式为中国汽车企业提供了两条截然不同的反内卷策略：丰田通过精益制造和供应商的紧密合作，确立了成本控制和品质保证的基础；而特斯拉则凭借技术创新和产业链的垂直整合，拓展了价值提升和效率提升的新高度。

特别是深入理解“共同成长”的理念，将其作为提升效率以降低成本的充分依据，摆脱“无序价格战”的困境，努力在全球价值链中取得高端地位，实现从以市场份额为驱动的模式向以价值为核心的模式的转变。