券商营业部撤并潮涌！银河证券等为何持续关停50余家线下网点？

财联社6月30日讯，记者王晨报道，近期券商营业部的整合与裁撤动作不断加强。这种证券行业营业部的“减量改革”背后，反映了线下网点高昂的运营费用与数字化服务渠道的客户服务成本之间的巨大差异。面对行业佣金率持续走低，传统的重投入、低回报的运营模式已难以持续。

在过去的三年间，我们可能成为了业内关闭网点数量最多的机构之一，总计关闭了超过50家线下网点。身为拥有最多线下网点的证券公司，银河证券的执委会委员刘冰曾公开发言，“我们公司已经放弃了过去那种‘填补城区覆盖空白’的扩张策略，转而实施了‘单点做强’的新战略：要求每个网点都必须实现‘做大做强’，确保能够真正为客户和企业带来价值。”

实际上，银河证券并非唯一，在行业内，近两年来，还有不少排名靠前的券商，如国投证券等，也在大规模地缩减和合并营业部。

银河证券的案例充分展现了行业的普遍现象，而西部证券推出的2024至2026年分支机构发展规划亦颇具示范意义。该方案中明确提出了“动态优化”的方针，即在经济繁荣、财富管理需求强烈、公司拥有地理优势或存在网点空缺的地区增设新的营业部，或者将现有网点提升为分公司；同时，对于连续三年亏损且难以扭转、地理位置设置不合理的分支机构，将采取坚决撤并的措施。

这表明，券商营业部的关闭并非简单的无目的撤退，而是其战略调整中的一个重要环节。其核心在于降低成本、提高效率，在财富管理转型的宏观背景下，券商迫切需要将资源更多地投入到高价值业务中。随着实体网点的减少，服务范围却在不断扩大，一场以客户价值为中心的营业部战略转型正在整个证券行业全面展开。

在此期间，部分证券公司增加了具有特定功能的营业网点，而另一些公司则成立了新的分支结构，甚至一些现有的分支机构也承担了新的职责。

赋予分支机构新使命与新定位

在物理空间收缩的过程中，券商对留存网点和新建网点给予了前所未有的明确定位以及更高的期望，同时，营业部正经历着从交易终端向价值中心的转变。

各分支行已成为财富管理变革的核心节点，“财富管理变革”和“买方投顾”模式现已成为业内券商的普遍共识。券商营业部将财富管理确立为核心战略转型方向，摒弃了以往以经纪业务为核心的运营模式，即主要依赖交易佣金获取收益。而是转向以客户需求为导向的财富管理模式，致力于向客户提供全方位的资产配置方案和投资咨询服务。同时，重视客户资产的长期保值和增值，以此增强客户忠诚度和实现综合收益的提升。

分支机构的角色转变为科技的依托，其服务模式正朝着数字化和智能化方向迈进。券商正将众多基础业务转移到线上平台，不断优化线上交易、开户、咨询等服务，从而提升客户服务的便捷性与效率，减少对实体网点的依赖，并实现业务数字化；同时，借助大模型、人工智能等先进技术，券商正实现客户精准营销、投资分析和风险控制等功能，朝着智能化发展。这一战略同样是行业共识。

中信建投的普惠数智中心在数字化手段的精准运用中展现了显著的成效，通过这些高效手段，中信建投成功将众多资产不足1万元的客户转变为有效客户。截至目前，新增的有效客户数量已达到3.7万户，同时，通过提供优质服务，公司资产规模增加了超过1000亿元，而这些新增的客户和营收依然归属于原有的营业部。

东吴证券推出了一项充满创意的规划：运用数字人技术构建“AI特色营业部”，使营业部的数字员工能够全天候七乘二十四小时不间断地接受订单、智能响应并高效解决客户疑问。依托这一创新模式，客户能够随时享受到业务咨询、开户服务、投资建议等一站式服务，显著增强了客户体验和服务的连贯性。

东方证券构建了“东方展业”这一平台，其核心在于数据应用，数字化技术贯穿于整个展业过程。该平台为营业部员工及投资顾问提供了数字化工具，有效提升了服务效率。在东方赢家APP上，实现了高品质及个性化的金融服务，成功触达众多潜在客户。此外，“东方一柜通”创新了业务运营模式，提高了流程处理的规范化和智能化水平，并支持业务通办等多种功能。

分支机构的客户运营正朝着集约化方向转变。从整个行业来看，经纪业务普遍遭遇相同难题，那就是对众多边缘客户的维护常常难以做到全面，而且，分散的渠道管理使得运营效率降低，资源整合变得困难。

众多证券公司对所谓的“长尾客户”实施了集中化管理，通过线上运营团队运用科技力量提供统一服务，内容涵盖投资顾问内容制作、电话营销、网络服务等，旨在缓解线下营业网点的服务负担，减少服务费用，并推动业务向集中和规模化方向发展。

国泰海通在青浦设立分公司堪称典范，此举标志着其互联网业务模式从“分散经营”转变为“集中运营”。通过实施统一管理、专业化分工，显著提高了互联网业务的客户获取能力。分公司不断加强互联网生态合作，通过实施集约化经营，有效降低关键环节的损失，并提高渠道流量的实时转化率，从而在互联网渠道客户获取份额上取得领先地位，并扩大了客户群体规模。

光大证券通过实施“同城集约化运营”策略，对低效网点进行整合，并同步对智能化服务场景进行升级改造，同时加强“金阳光APP”移动端生态系统的构建。公司将资源重点投入于经济发达区域及高净值客户服务领域，并在此过程中，提高了对长尾客户的线上服务效率。此外，利用科技手段取代部分线下服务功能，实现了零售客户运营的集约化转型。

分支机构向特色化和专业化迈进

首先，需建立或优化具有特色和重点的网点。券商通过打造特色化、专业化的网点，旨在打破同质化竞争局面三门峡市农机农垦发展中心，构建差异化的服务防线。比如，针对高净值人群集中的区域，设立财富管理中心，提供跨境资产配置等高端服务；同时，根据区域产业特色进行布局，例如在科技园区设立“科技金融营业部”，提供IPO辅导等一站式服务。在构建具有特定功能的网点过程中，我们设立了“机构业务服务中心”，向私募等机构提供交易和托管等服务；同时，我们借助自贸区的政策优势，布局了“跨境业务网点”，致力于海外资产的配置工作。

银河证券不再沿用以往“填补城区覆盖空白”的拓展策略，而是转向了“单点做强”的发展路径。同时，公司推行先锋计划，致力于打造具有示范效应的旗舰营业部和精品网点试点。

申万宏源依据地域特色，充分利用地域优势，在传统强项区域如长三角、粤港澳大湾区等地进行了精细化的网点布局，同时在京冀等地增设了战略型网点，致力于为专精特新企业提供优质服务，并积极响应科创金融等国家政策。

东方证券增设了若干分公司，此举旨在优化公司的组织体系，并最大化发挥分公司的各项作用。相关负责人强调：“过去由于缺乏分公司，这在一定程度上对总部战略的制定和执行，以及指令从总部传递到营业部的效率产生了不利影响。”此次设立分公司，不仅有助于完善公司的组织架构，而且该分公司能够作为区域的核心节点，承担起行政管理的职责，更能够精确地将总部的战略方针传递至营业部，并对其实施过程实施严格的监督，进而构建起从总部至分公司再到营业部的高效管理链条。

二是推行客户分类与精细化管理，并实施定制化的服务策略。对客户实施分类管理，根据不同类别提供相应的服务。为高净值客户提供专属的投资顾问团队，并量身定制资产配置方案及高端增值服务；而对于一般客户，则通过线上渠道和标准化的服务产品，满足其基本的投资需求。

山西证券设立了针对普通客户、富裕及以上客户及高净值客户以及机构客户的分层服务架构，各层级客户对应不同的服务策略。在面向普通客户的运营管理中，山西证券采用总部集中化运营模式，借助客户特征标签，调动70家分支机构和80余名员工共同协作，推进数字化和智能化运营。针对财富较为丰厚的以及拥有较高资产价值的客户群体，我们打造了一套名为“八星客户服务体系”的服务架构。总部部门着重于提升科技、产品以及业务方面的能力，而分支机构则致力于加强客户关系维护，搜集客户需求信息，并在此基础上，融入数字化营销的元素，以增强业务粘性。

湘财证券运用AI大模型打造了客户分级分类的多元化模型体系，并据此为客户量身定制投资策略。同时，通过AI技术有效降低客户分级分类的成本，将原本成本高昂、分类粗糙的模式转变为精细化的模型。另外，对客服中心与客户之间的通话文本进行语义分析和意图识别，并将分析结果转化为标签，贴附于员工的企业微信和工作流中，以此辅助投资顾问更准确地把握客户需求。

东吴证券根据客户的资产状况、风险倾向以及行为习性等核心指标，成功研发了超过600种客户分类标签，以此丰富了客户画像的构建。公司针对不同类型的客户群体，精心打造了一系列服务品牌，包括面向普通零售客户的“秀财”、“秀盈投顾”和“秀智投”等，以及专为高净值客户设计的“秀享”服务品牌，旨在为投资者提供包括投资咨询、交易工具和资产配置在内的全面服务。

第三点，推动业务多元化，并强化各业务间的协作。在维持传统经纪和投资顾问服务的同时，我们正努力发展融资融券、金融产品销售、机构客户服务以及跨境交易等多样化业务，以此拓宽收入渠道，减少对单一业务板块的依赖。推动营业部与公司内部其他部门（诸如资产管理、投资银行、研究部门等）实现紧密协作，向客户提供全方位的一体化金融服务，满足客户在金融领域的多元化需求，进而增强公司的整体竞争实力。